Liberalizar un mercado monopólico equivale a querer que pacíficamente cohabiten en un acuario gigante una ballena, algunos tiburones blancos y un banco de sardinas. Y en el medio de la mezcla un regulador, un frágil hombre-rana, para tratar de impedir que los más grandes coman inmediatamente a los más chicos. Y después se espera que la ballena pierda peso, que los tiburones se sosieguen y que las sardinas engorden. Es lo que se ha intentado con las telecomunicaciones, el correo, la electricidad, y lo que se esperaría ver un día en los ferrocarriles.
En el mundo de la electricidad, cuya liberalización fue iniciada hace diez años, la ballena se llama EDF, el tiburón Suez-Gaz de France y las sardinas Poweo o Direct Energie. En realidad, sería mejor hablar de anchoas en vez de sardinas, hasta tal punto el desequilibrio es espectacular. Poweo, que reivindica ser la primera empresa independiente del sector, apenas emplea a 75 personas, contra las 38.000 de Gaz de France y las 160.000 de EDF. ¿Cómo arreglárselas en esas condiciones? Mediante el oportunismo.
Charles Beigbeder es un especialista en el género. Prosperó hacia el final de los años noventa con la apertura del mercado de los servicios financieros, creando un sitio de corretajes en Internet, Selftrade. Habiéndolo vendido a tiempo en el 2000, se puso a buscar un nuevo terreno de caza. ¿Las telecomunicaciones? Era demasiado tarde y había demasiadas incertidumbres tecnológicas. Pero he aquí que en 2002 la Unión Europea precisó el cronograma para consumar la apertura del mercado: después de las grandes empresas vino en 2004 el turno de los clientes comerciales e industriales, y por fin el 1 de julio de 2007 será el de los residenciales. Se sumerge (en el acuario) y crea Poweo. El principio de partida es simple y poco oneroso: comprar electricidad al por mayor y venderla como minorista. Corretaje puro, que no exige ninguna inversión grande (solo algunos traders con computadoras y teléfonos) y ninguna relación con el cliente (EDF sigue garantizando el servicio de distribución). De pronto, se torna fácil concentrase en el marketing para proponer ofertas originales y, sobre todo, menos caras.
El único problema es que, aunque los precios mayoristas son los del mercado, las tarifas minoristas, en cambio, no son libres, sino que están fijadas por el Estado (indexadas con la inflación). En 2002, los precios de la energía eran prudentes. Poweo logró así seducir a sus primeras empresas clientes, asegurándose un pequeño margen. Pero la brecha se redujo en 2003, para desaparecer totalmente en 2004. Porque, con el aumento de los precios del petróleo, todos los precios energéticos se dispararon, mientras el Estado mantuvo las tarifas minoristas muy bajas. Había que rehacer el modelo económico.
Desde entonces la empresa sólo tuvo dos soluciones: vender un activo compuesto, principalmente, por algunas decenas de miles de clientes, o cambiar de estrategia. ¿Demasiado temprano para salir o ausencia de propuestas lo suficientemente tentadoras? Charles Beigbeder, elige en todo caso, quedarse en el juego, a riesgo de tener que salir del juego. Un oportunista, nos informa el diccionario, es “el que trata de sacar el mejor partido de las circunstancias, de ser necesario, transigiendo con sus principios” . Gran conocedor del mundo financiero, adepto al concepto de empresa virtual, el fundador de Poweo hace en 2004 una apuesta atrevida, la de la integración vertical. Con la explosión de los precios de la generación, debida a la falta de capacidad de Europa, el margen se desplazó hacia arriba en la cadena de valor, del lado de los productores. Para mantenerse de manera duradera en este oficio, hay entonces que serlo y alejarse del modelo intermediario puro para invertir en lo grande y en el largo plazo.
Esperando a los usuarios
La estrategia se despliega en tres direcciones: la generación eléctrica, el servicio al usuario y el aprovisionamiento de la energía. La idea es, evidentemente, suavizar los riesgos de la actividad estando presente en toda la cadena, a riesgo de tener a corto plazo márgenes menos elevados. Hoy la coyuntura es favorable para los generadores. Cuando las nuevas capacidades se implementen en los próximos años (1,500 billones de dólares de inversiones de aquí a 2030, estima Bruselas), los precios se relajarán y el margen se desplazará hacia la comercialización.
En términos de clientela, Poweo se dirigió rápidamente hacia las empresas pequeñas, menos cortejadas que las grandes, más débiles en la negociación y más sensibles a sus ofertas de marketing . Pero el gran negocio será la apertura del mercado a los particulares el 1 de julio de 2007. Es en este segmento, muy cercano a las empresas pequeñas, pero complementario en términos de período de utilización, donde la empresa piensa asentar su desarrollo y realizar la mayoría de facturación y, sobre todo, de sus márgenes.
Un hermoso esquema en los papeles. Pero hay que darle cuerpo. El primer obstáculo es el financiamiento. La central eléctrica más pequeña (a gas) cuesta más de 200 millones de euros (un año de facturación) y exige dos años de construcción. Beigbeder encontró al candidato “oportuno”: Verbund, el equivalente austriaco de EDF. Un especialista reconocido del sector, pero no demasiado grande como para aceptar una alianza y la consecuente inversión financiera aceptando ser socio minoritario. Tomará a un cierto plazo el 25% de Poweo y ambos se asocian desde ahora en una sociedad común que va a gestionar la construcción y la explotación de una primera central en el norte de Francia (con apertura a fines de 2008) y luego, al menos, otras dos. El grupo también desearía tomar parte en operaciones de intercambio de energía con un gran productor o invertir en centrales nucleares. ¿Por qué no en ocasión de los desprendimientos a los que deberá proceder Suez en el marco de su fusión con Gaz de France? Muy activo, Poweo acaba también de dar un buen golpe al lograr el contrato para la realización de una nueva terminal metanera en Le Havre, en asociación con CIM, que cuenta con más de 500 millones de inversión.
La carrera contra el reloj está lanzada, pero los riesgos de ejecución son considerables, teniendo en cuenta el escaso margen de maniobra financiera del grupo y su inexperiencia en este ámbito. Deberá conseguir rápidamente pericia y alejarse de su modelo de empresa de “bajo costo” en la cual lo principal está subcontratado en el exterior. Lo mismo en los aspectos comerciales. Como en las telecomunicaciones, en Internet comienzan a florecer blogs de usuarios descontentos con la facturación o con el servicio. Pero para conseguir su apuesta de convertirse de manera duradera en el tercer proveedor francés y seducir a los particulares, Poweo debe imperativamente hacerse creíble o ofrecer un plus en materia de servicios, la actividad que genera los márgenes más importantes. Rebosa de ideas sobre ayuda a los consumidores en materia de economía de energía (pronto habrá una Poweo Box en el gran público). Pero habrá que incorporar personal rápido y capaz, gestionar el crecimiento, analizar el mayor peso de los gastos estructurales, en resumen, pasar a la edad adulta. De la condición de sardina a la de tiburón o, por lo menos, de gran mero.
Las cartas de triunfo de poweo…
Cerca de 80.000 sitios de clientes, sobre todo de pequeñas empresas, Alianza con la empresa eléctrica austriaca Verbund para construir centrales, Obtención del contrato con CIM para la terminal metanera de Le Havre, Una estructura liviana y reactiva, y Un patrón mediático.
… y sus debilidades
Difícil control del servicio debido a la externalización, Falta de pericia en la producción, Riesgo financiero en caso de retraso del plan, y Riesgo de management en la gestión del crecimiento.
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